Ada lima langkah dalam perencanaan perusahaan. Seperti yang dapat dilihat pada Tabel 2, titik awalnya biasanya adalah suatu pernyataan sasaran jangka panjang keuangan perusahaan, yang sering dinyatakan dalam bentuk penjualan, laba sebelum pajak, dan pengembalian atas investasi.
Biasanya, rentang waktu perencanaan jangka panjang adalah lima tahun ke depan, walaupun rentang tiga tahun secara berangsur telah menjadi suatu kebiasaan baru. Rentang periode sebenarnya ditentukan oleh sifat pasar di mana perusahaan tersebut beroperasi. Misalnya, rentang lima tahun tidak cukup panjang bagi perusahaan gelas, karena dibutuhkan waktu yang sama untuk memesan tungku api yang baru, sementara dalam industri busana lima tahun adalah waktu yang terlalu lama.
Untuk tujuan agar didapat rincian yang cukup sehingga suatu rencana strategis dapat digunakan, jika memungkinkan, disarankan agar periode perencanaan tetap dibuat tiga tahunan. Di luar rentang periode ini rincian perencanaan cenderung menjadi tidak banyak artinya. Bisa saja dibuat skenario yang merentang dari lima hingga sepuluh tahun dan bahkan lebih jauh lagi, tetapi bukan suatu rencana dalam pengertian seperti di atas.
Tabel 2. Perencanaan Pemasaran dan Posisinya dalam Siklus Perusahaan
| Langkah 1: Sasaran Keuangan Perusahaan | Langkah 2: Audit Manajemen | Langkah 3: Penetapan Sasaran dan Strategi | Langkah 4: Rencana | Langkah 5: Rencana Perusahaan |
| Pertumbuhan penjualan dan pendapatan yang ditargetkan | Audit pemasaran Audit distribusi Audit manufaktur Audit keuangan Audit personalia | Sasaran pemasaran, strategi Sasaran distribusi, strategi Sasaran manufaktur, strategi Sasaran keuangan, strategi Sasaran personalia, strategi | Rencana pemasaran Rencana distribusi Rencana manufaktur Rencana keuangan Rencana sumber daya manusia | Menerbitkan rencana perusahaan yang berisikan sasaran dan strategi perusahaan; sasaran dan strategi pemasaran, dan sebagainya |
Langkah selanjutnya adalah audit manajemen, seperti yang telah kita diskusikan. Tinjauan situasi menyeluruh, khususnya di bidang pemasaran, memungkinkan perusahaan memastikan apakah dia mampu mencapai sasaran keuangan jangka panjang dengan bermodalkan rentang produk yang dimiliki saat ini dan di pasar yang ada saat ini. Jika diperkirakan aka nada kesenjangan maka harus diisi dengan pengembangan produk atau perpanjangan pasar.
Tidak diragukan lagi bahwa langkah yang paling penting dan paling sulit dalam perencanaan perusahaan adalah langkah ketiga, penetapan tujuan dan strategi. Jika langkah ini tidak dilakukan dengan benar, segala sesuatu yang mengikutinya tidak banyak artinya.
Kita akan membicarakan tujuan dan strategi pemasaran lebih rinci pada bagian selanjutnya. Untuk saat ini, hal yang paling penting adalah siklus perencanaan untuk pencapaian suatu kompromi antara apa yang diinginkan oleh beberapa departemen fungsional dengan apa yang dapat dipraktikkan, dengan segala keterbatasan yang dimiliki perusahaan. Misalnya, tidaklah baik menetapkan tujuan pemasaran untuk melakukan penetrasi pasar baru jika perusahaan tidak memiliki kapasitas produksi yang cukup untuk melayani tambahan permintaan, dan jika tidak tersedia modal untuk membiayai investasi yang diperlukan. Pada tahap in, strategi dan tujuan ditetapkan untuk tiga tahun atau sesuai dengan rentang perencanaan yang telah ditetapkan.
Langkah keempat melibatkan pembuatan rencana (plans) rinci untuk satu tahun yang berisi tanggung jawab, waktu dan biaya untuk mencapai sasaran tahun pertama, dan rencana umum untuk tahun berikutnya. Rencana ini kemudian dapat digabungkan ke dalam rencana perusahaan (corporate), yang berisi tujuan, strategi, untung dan rugi, dan neraca rugi-laba perusahaan jangka panjang.
Salah satu dari tujuan utama rencana perusahaan (corporate plan) adalah untuk menyediakan visi jangka panjang tentang apa yang sedang berusaha dicapai oleh perusahaan, dengan mempertimbangkan harapan pemegang saham, tren lingkungan, tren pasar sumber daya, tren pasar konsumsi, dan kompetensi khas perusahaan yang ditemukan pada saat audit manajemen. Apa arti semua ini pada kegiatan sehari-hari adalah bahwa rencana perusahaan biasanya berisikan paling tidak elemen-elemen sebagai berikut:
1. Tingkat kemampulabaan yang diinginkan
2. Batasan bisnis
a. Produk apa yang akan dijual pada pasar yang bagaimana (pemasaran)
b. Fasilitas apa yang akan dibangun (produksi dan distribusi)
c. Jumlah dan karakter dari tenaga kerja (personalia)
d. Pembiayaan (keuangan)
e. Teknologi apa yang akan dikembangkan (penelitian dan pengembangan)
3. Tujuan-tujuan perusahaan lainnya, seperti tanggung jawab sosial,tujuan perusahaan, bursa saham, dan citra perusahaan.
Rencana perusahaan seperti di atas, yang berisi peramalan neraca rugi-laba serta neraca keuangan, lebih memberikan stabilitas jangka panjang bagi suatu perusahaan ketimbang rencana yang didasarkan pada proses intuisi berisi peremalan yang cenderung hanya merupakan ekstrapolasi tren masa lalu.
Kantor pusat suatu perusahaan multinasional dengan sistem anggaran yang canggih menerima “rencana-rencana” dari kantor cabangnya di seluruh dunia dan mengkoordinasikannya dalam terminologi kuantitatif dan lintas fungsi, seperti jumlah karyawan, unit terjual, jenis pabrik yang dimiliki, meter persegi luas produksi, bersama implikasi keuangan yang berkaitan. Permasalahannya adalah keseluruhan bangunan rumit data yang terbentuk dibangun di atas peramalan penjualan, yang sebenarnya tidak lebih dari suatu permainan angka yang banyak menghabiskan waktu. Isu-isu strategis utama sehubungan dengan produk dan pasar malah tenggelam dalam semua kegiatan keuangan, yang sebenarnya berujung pada suatu permasalahan operasional dan kemampulabaan yang serius.
0 comments:
Post a Comment