Suatu organisasi dapat mulai mempertimbangkan berapa banyak tenaga penjual yang dibutuhkan dengan mencari tahu bagaimana beban pekerjaan saat ini dialokasikan. Hal ini dapat dimulai dengan mendata segala sesuatu yang dilakukan oleh para penjual saat ini. Termasuk di dalamnya antara lain pencarian pelanggan baru, pelayanan pelanggan lama, demonstrasi produk baru, mengambil pesanan ulang, dan mengumpulkan tagihan. Data yang dibuat selanjutnya dilengkapi dengan suatu penelitian tentang langkah-langkah alternative yang dapat diambil untuk dapat menjalankan tugas tersebut. Misalnya, pemasaran langsung via telepon adalah alternatif bagi kunjungan salesman, khususnya pada pembelian yang berulang-ulang. Tenaga penjual dengan demikian dapat lebih memfokuskan diri pada pencarian peluang-peluang baru. IBM, misalnya, mengubah pola penjualannya dengan lebih menekankan penjualan via telepon karena biaya untuk mempertahankan sebuah “jas biru” di lapangan mencapai lebih dari $200 pertahun. Ini berarti bahwa biaya untuk satu kunjungan lebih dari $200.
Dapatkah utang dikumpulkan melalui pos atau telepon? Dapatkah suatu produk didemonstrasikan pada suatu pameran atau di dalam toko? Hanya dengan mengajukan pertanyaan demikian, maka kita dapat yakin kita tidak akan jatuh ke dalam jebakan umum, yaitu mendorong perusahaan untuk membuat keputusan dan kemudian mencari data dan alasan yang mendukung keputusan tersebut. Pada tahapan ini, manajer akan berkonsentrasi pada pengumpulan data kuantitatif yang relevan dan kemudian menggunakan pertimbangan dan pengalaman untuk membantu membuat keputusan.
Seluruh kegiatan tenaga penjual dapat dikategorikan berdasarkan tiga kegiatan dasar. Seorang wiraniaga melakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Menghubungi konsumen
2. Melakukan perjalanan
3. Melakukan fungsi administratif
Tugas-tugas tersebut membentuk apa yang disebut dengan beban kerja. Jika Anda memutuskan hal-hal apa saja yang menjadi beban kerja yang wajar bagi seorang wiraniaga, dalam jam per bulan, maka Anda dapat mulai mengukur berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan dan rentang beban kerja (work load) yang sedang dilakukan saat ini. Pengukuran ini dapat dilakukan secara independen oleh pihak ketiga atau, lebih disukai, oleh para wiraniaga sendiri. Apa yang harus mereka untuk satu metode pengukuran sederhana adalah mendata jarak yang ditempuh, waktu mulai dan berakhirnya kunjungan, dan jenis outlet yang dikunjungi. Data tersebut kemudian dapat dianalisis untuk mengetahui tenggang waktu rata-rata satu kunjungan untuk setiap jenis outlet, jarak perjalanan rata-rata per bulan, dan kecepatan rata-rata menurut kondisi wilayah yang diliput (apakah perkotaan, pinggir kota, atau pedesaan). Dengan bantuan petaaa, perusahaan secara uji coba dapat menentukan waktu kunjungan, perjalanan, dan kegiatan administrasi untuk suatu konsemen tertentu. Dengan melakukan penetapan tersebut, maka perusahaan dapat membuat beban kerja yang seimbang untuk setiap tenaga penjual, dan menyiapkan, jika perlu, waktu luang khusus untuk mencari outlet baru yang berpotensi. Di samping cara di atas sudah tentu ada cara lain untuk mengukur baban kerja. Suatu perusahaan raksasa barang konsumsi menggunakan departemen studi kerjanya untuk mengukur keefektifan tenaga penjual. Hasil dari studi yang dilakukan dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Rincian Kegiatan Sehari-hari Wiraniaga
| | | Persen dari Satu Hari | Menit per Hari |
| Waktu menjual di luar kantor Waktu menjual dari dalam kantor Kerja sore | Perjalanan ke dan dari luar kunjungan Perjalanan dalam jalur kunjungan Berjalan Istirahat Administrasi sebelum melakukan kontak Administrasi setelah melakukan kontak Perbincangan bisnis Menjual Percakapan Menerima satu dan lain hal Lain-lain Minum Menunggu Pekerjaan kantor Mencatat penjualan Mempersiapkan jalur kunjungan | 15,9 16,1 4,6 6,3 1,4 5,3 49,6 11,5 5,9 3,4 1,2 1,1 1,7 7,1 31,9 9,8 3,9 4,8 18,5 100,0 | 81 83 24 32 7 27 254 60 30 17 6 6 8 36 163 50 20 25 95 8 jam 32 menit |
Tabel 1 memberi gambaran pada perusahaan bagaimana seorang wiraniaga menggunakan waktunya dan kira-kira seberapa banyak waktunya yang benar-benar tersedia untuk melakukan penjualan. Langkah yang langsung diambil oleh perusahaan tersebut adalah melakukan program pelatihan pembuatan rencana kerja yang lebih baik sehingga tersedia waktu yang lebih banyak untuk melakukan penjualan. Langkah kain adalah meningkatkan kualitas kinerja tenaga penjual pada saat bertatap muka dengan konsumen. Berbekal data kuantitatif tersebut, akan lebih mudah bagi suatu perusahaan untuk menentukan berapa banyak tenaga penjual yang dibutuhkan dan bagaimana wilayah kerja yang ada dapat dibagi secara rata pada setiap wiraniaga.
0 comments:
Post a Comment